7 Das Ziel der Cashflow-Betrachtung Wer nicht zahlungsfähig, also illiquide ist, steckt in einer „insolventen“ (lat.: unlösbaren) Situation. Wie bereits formuliert: Cash is King! Ein guter EBIT-Wert allein reicht nicht! Wesentliches Ziel der Cashflow-Verfolgung ist, andauernde Liquidität zu erhalten und Insolvenz zu vermeiden. Was in volatilen Zeiten z.B. bei Umsatzrückgang, steigenden Ressourcen-Preisen, notwendigem Aufbau von Sicherheitsbeständen hoch-anstrengende Herausforderung ist! Und wie verbessert man den Cashflow? Toyota brauchte in den Nachkriegsjahren dringend Cash für die Expansion des Unternehmens. Taiichi Ohno als einer der wesentlichen Vordenker des Toyota Production Systems formulierte „Wir achten ausschließlich auf die Zeitachse – von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zum Zahlungseingang. Und wir reduzieren die Zeitstrecke durch Reduzieren der nicht wertschöpfenden Prozesse, also der Verschwendung“. Damit wird die Grundidee des Lean Management beschrieben. Hauptstoßrichtung von Ohno war also nicht die Reduzierung von Kosten, was jedoch in den allermeisten Lean Management-Projekten missverstanden praktiziert wird! Ausdrückliche CashVerbesserung ist das Ziel. Konkret nach Ohno – Die Zeitspanne zwischen Auftragserteilung und Zahlungseingang ist zu verkürzen (sogenannte DSO). Dabei sind – im Kurz-Statement von Ohno nicht erwähnt – auch Kapitalbindung in den Beständen (DIO) und Zahlungsverpflichtungen zum Lieferanten zu berücksichtigen (DPO). Der Cash-to-Cash-Cycle (C2C-Cycle, auch „Working Capital-Zyklus“) fasst die drei genannten Kennzahlen zusammen: C2C = DIO + DSO ./. DPO. Interpretiert gemäß Ohno: Eine an den Lieferanten ausgereichte Geldeinheit soll über Kundenzahlung möglichst schnell an das Unternehmen zurückfließen: eine Verkürzung des C2C verbessert die Cash-Situation. Was sich so selbstverständlich anhört, ist aber nicht selbstverständlich und muss gezielt gestaltet werden: Dies wird erreicht durch Gestaltung von drei Prozessen: 1. Order-to-Cash-Prozess - Ziel: Beschleunigung von Kundenzahlungen (Maßstab: DSO). 2. Forecast-to-Fulfill-Prozess – Ziel: Reduzierung der Vorratsbestände (Maßstab: DIO). 3. Purchase-to-Pay-Prozess – Ziel: Verschiebung eigener Zahlungsabgänge an Lieferanten. Diese drei Prozesse sind nun aber genau der Teil der Supply Chain. Die Folgerung ist: Cashflow-Verbesserungen werden nur durch gezielte Gestaltung der Supply Chain wirksam erreicht. Und wo beginnen wir mit der gezielten Gestaltung? Eine erste Einschätzung der C2C-Performance für ein Unternehmen – und damit Lokalisierung von Verbesserungspotenzialen – ist möglich anhand von Benchmarks, die z. B. von Kreditinstituten, Unternehmensberatungen oder Verbänden für DSO, DPO und DIO erstellt werden. Wie das sich konkret entwickelt hat, zeigt auch eine aktuelle Analyse von Deloitte über die größten 167 deutschen Unternehmen. Kennzahlen sind Indikatoren der Wirklichkeit. Um die Wirklichkeit der Prozesse zu erkennen, muss man „in die Prozesse hineingehen“. Höhere Granularität der Indikatoren erlaubt zwar detailliertere Hinweise. Veränderungen der Prozesse jedoch müssen im realen Ablauf ansetzen … Weiterlesen https://t1p.de/4l0ue Abbildung C2C-fördernde Maßnahmen (Beispiele) 40. Automobilkongress des AKJ Automotive am 07./08. Mai 2025 www.automobilkongress.de VorfeldMarketing Beschaffung Produktion/ Leistungserstellung Distribution Vermarktung Forecasting - Kundensegm. - Produktportfolio - Produktvarianten - …. Lieferantenportfolio Regional Sourcing Lokalisier. krit. Teile Akt. Lieferantenabst. - Produktionsplan -Bestände - Zahlungsbedingungen Advanced Sourcing Tracking & Tracing …. Forecast-Abstimmung Differenzierung Steuerungsmethoden Verstetigung Abläufe Postponement Vorratspolitik Integrierte IT Kd/Lieferant …. Alternative Distributionskanäle Tracking/Tracing KonsolidierungsCenter …. Kundenabstimmung - Produktionsplan -Bestände - Zahlungsbedingungen ….
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