Jetzt als AutomotiveExperte bewerben! jobs.unity.de CONSULTING & INNOVATION Drive sustainability – and your career! Jetzt bewerben! men wirksam entgegenzuwirken, ist eine Mischung aus Schulung und Technologie erforderlich. Erstens müssen die Mitarbeiter – unabhängig von ihrem Dienstalter – verstärkt über Cyber-Risiken geschult werden, ins-besondere im Hinblick auf potentielle Einschleusungsmethoden für Phishing-, Ransomware- oder Malware-Angriffe. Gleichzeitig müssen Führungskräfte auch sicherstellen, dass die von den Teammitgliedern verwendete Ausrüstung nicht nur dafür sorgt, dass sie ihre Arbeit erfolgreich erledigen können, sondern auch, dass sie mit der neusten Software, Anwendungen und Sicherheitsvorkehrungen ausgestattet sind. Ein zentrales Problem hybrider Arbeitsstrukturen ist die richtige Kommunikation mit den Mitarbeitern. Wie lautet Ihre Empfehlung an die Führungskräfte? Martina Fohr: Da die Teammitglieder über verschiedene Standorte verteilt sind, ist die tägliche Kommunikation und Kontrolle schwieriger als im Büro. Obwohl dies bei vielen Industrie- und Lieferkettenunternehmen häufig vorkommt, ist es aufgrund der geo-grafischen Streuung umso wichtiger, eine transparente und klare Kommunikation bereitzustellen, damit sich die Mitarbeiter eingebunden fühlen und verstehen, was von ihnen erwartet wird. Die Inspiration und Motivation hybrider Mitarbeiter ist und bleibt eine ständige Herausforderung und es gibt sicherlich keine einheitliche Lösung. Stattdessen sollten Führungskräfte die Kommunikationsmethoden auf die verschiedenen Teammitglieder zuschneiden und herausfinden, welcher Ansatz am besten funktioniert. Und sie sollten jederzeit erreichbar sein. Wie schafft man gemeinsame Arbeitsstrukturen in hybriden Organisationen, wenn Mitarbeiter sowohl im Home-Office als auch lokal an Arbeitsplätzen gebunden zusammenarbeiten sollen? Martina Fohr: Es ist wichtig, sich auf die Arbeitsweise und die Strukturierung des Tages zu einigen, um die Momente der Interaktion mit den Mitarbeitern zu optimieren. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte ständig Check-ins organisieren sollten. Endlose aufeinanderfolgende Videoanrufe sollten um jeden Preis vermieden werden. Den Teammitgliedern sollte die nötige Autonomie gegeben werden, um mit ihrer Arbeit fortzufahren und Führungskräfte sollten ihnen das Gefühl vermitteln, dass sie ihnen jederzeit bei Bedarf zur Verfügung und Unterstützung stehen. Dieser Ansatz erstreckt sich auch auf den Alltag im Büro. Beispielsweise entscheiden sich Kollegen manchmal dafür, an bestimmten Tagen ins Büro zurückzukehren und vermeiden so das Risiko, dass einzelne Personen allein in einem ruhenden Arbeitsbereich sitzen. Wie geht man mit neuen Mitarbeitern um, die weder mit den hausinternen Prozessen vertraut sind noch über persönliche Netzwerke im Unternehmen verfügen? Martina Fohr: Einen neuen Job zu beginnen ist selten einfach, aber noch schwieriger ist es, wenn man dies virtuell tut. Es ist deutlich komplexer, ein Gefühl von Zugehörigkeit und Integration zu erzeugen, wenn man nicht physisch zusammen ist. Noch größer ist die Herausforderung für Absolventen oder andere Berufseinsteiger, die mit der Realität des Berufslebens nicht vertraut sind. Für sie ist das Büro ein wichtiger Treffpunkt zum geselligen Beisammensein, aber auch ein Ort, an dem sie mit ihren Kollegen zusammenarbeiten und von erfahrenen Kollegen lernen können. Führungskräfte müssen daher sicherstellen, dass die Prozesse auf diese sich ändernden Umstände zugeschnitten sind, um ein dauerhaftes Identitäts- und Kulturgefühl zu fördern, damit sich die Menschen als Teil davon fühlen. Sind hybride Arbeitsstrukturen weniger produktiv als die klassischen Formen der Zusammenarbeit? Was ist Ihre persönliche Erfahrung? Martina Fohr: Ein bekannter Kritikpunkt derjenigen, die eine massenhafte Rückkehr ins Büro befürworten, ist, dass Heimarbeit sich negativ auf die Produktivität auswirkt. Befürworter des persönlichen Arbeitens, zu denen einige der bekanntesten Wirtschaftsführer der Welt gehören, sind fest davon überzeugt, dass die Produktivität steigt, wenn Teams persönlich zusammenkommen. Seit Beginn der Pandemie gibt es verschiedene Studien darüber, ob Heim- oder Büroarbeit am effektivsten ist. Es gibt unterschiedliche Erkenntnisse. Aber so oder so können Führungskräfte die dringende Notwendigkeit nicht ignorieren sicherzustellen, dass die Mitarbeiter motiviert und inspiriert sind, Tag für Tag ihr Bestes zu geben. Wagen Sie einen Blick in die Zukunft. Werden sich Formen hybrider Arbeitsgestaltung durchsetzen? Martina Fohr: Die Zeiten, in denen jeder immer fünf Tage die Woche im Büro war, scheinen längst vorbei zu sein. Aber auch Vollzeit-Homeoffice scheint immer seltener zu werden. Es ist nicht einfach, ein Gleichgewicht zwischen den beiden Ansätzen zu finden und eine Lösung zu erarbeiten, die für den Einzelnen und das Unternehmen als Ganzes gut funktioniert – aber es ist machbar. Diejenigen Industrie- und Lieferkettenführer und ihre Kollegen in anderen Sektoren, denen es gelingt, ein Umfeld zu schaffen, das effektives hybrides Arbeiten mit wertvoller persönlicher Interaktion verbindet, werden am besten in der Lage sein, die Früchte zu ernten. Frau Dr. Fohr, wir danken Ihnen für das Gespräch. Spencer Stuart www.spencerstuart.com
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