OEM&Lieferant Ausgabe 2/2018 / OEM&Supplier Edition 2/2018

64 Die Ursachen liegen in unrealistischen Zielvor- gaben, sich im Projektverlauf ändernden Ziel- vorgaben bis hin zu Pflichtverletzungen bei den Projektbeteiligten (Bauherr, Planer und ausführende Firmen), häufig mischen sich mehrere davon. Gelingt es im laufenden Pro- jekt Gegensteuerungsmaßnahmen zu imple- mentieren, können Projektzielverfehlungen mi- nimiert und damit der gesamtwirtschaftliche Schaden reduziert werden. Hier setzt das Krisenmanagement an. Häufig ist bereits ein Projektziel verfehlt bevor die Projektverant- wortlichen die Notwendigkeit eines Krisen- managements erkennen und dieses umsetzen. Der Kern des Krisenmanagements ist damit die Schadensminimierung, denn die Verfehlung des Kosten- und/oder Terminziels lässt sich häufig nicht mehr heilen, sondern eingetrete- ner Schaden oder weitere Verschlechterungen nur noch minimieren. Die Herausforderungen, vor denen ein Krisen- manager bei massiv gestörten Projekten steht, sind gewaltig. Zur Lösung dieser komplexen Problematik hat THOST eine Methodik auf Basis der Six Sigma Systematik entwickelt. Six Sigma ist ein Managementsystem zur Prozess- und Ergebnisverbesserung, welches auf beste- hende Prozesse aufsetzt. Der Kern von Six Sigma ist der DMAIC-Prozess (Abb. 1). DMAIC ist ein 5-stufiger Prozess, an dessen Anfang die Stufe 1 „Define“ (Definieren) steht. Ziel dieser Stufe ist die Klärung, um was für ein Problem es sich handelt. Es sind Anforderun- gen des Kunden zu identifizieren. Der Prozess ist zu beschreiben, finanzielle und terminliche Auswirkungen sind abzuschätzen. In Stufe 2 „Measure“ (Messen) erfolgt die Datenerhe- bung. Ziel dieser Stufe ist die Klärung der Trag- weite des Problems. Dabei sind Messgrößen zu ermitteln und auszuwählen, das Messsystem zu prüfen und gemessene Daten darzustellen. „Analyse“ (Analysieren) ist Stufe 3 des Prozes- ses. Hier sind die Hauptursachen der Problem- stellung zu klären. Dabei sind die das Problem Six Sigma im Krisenmanagement bei Bauprojekten Von Dipl.-Ing. (FH) Architekt Thomas Bahnert, Senior Experte und Dipl.-Ing. Mathias Heiser, Geschäftsleiter, Thost Projektmanagement GmbH Notleidende Projekte sind leider nicht die Ausnahme, sondern zunehmend die Regel. Hierunter fallen Projekte bei denen eines oder mehrere der Projektziele Kosten, Termine oder Qualitäten nicht erreicht wurden bzw. nicht mehr erreichbar sind. Diese Entwicklung umfasst die gesamte Baubranche und ist nicht auf einzelne Sparten, wie bspw. den Hochbau beschränkt. Gemäß einer Studie der Hertie School of Governance von 2015 sind in Deutschland bei öffentlichen Großprojekten durchschnittliche Kostenüberschreitungen im Bereich Verkehr und öffentliche Gebäude von 33 bis 44 Prozent gegeben.₁ Bild: © Anja Liefting/Adobe Stock Projektmanagement